迭代容量按“可投入人天×有效产能比例”计算：先统计迭代时间窗内团队可投入人数与工作日，扣除休假、会议、支持等非开发占用，得到可用人天；再按历史完成情况折算有效产能比例，得到容量基线。容量是计划上限参考，需用完成率、溢出率和未完成项重估结果持续校准。下文给出指标口径、分步公式和一个五人团队的两周迭代算例。
要点总览（TL;DR）
- 迭代容量按“可用人天×有效产能比例”计算：先算可投入人天，再扣休假、会议、支持等非开发占用，最后用历史完成情况折算比例。
- 有效产能比例用累计口径更稳：历史各迭代实际完成量之和÷历史可用人天之和，样本少于三个迭代时取保守值并标注低置信度。
- 容量是计划上限参考，不是交付承诺；排入量应控制在容量以内，并按需求不确定性预留缓冲。
- 未完成项不自动结转，需重新评估优先级和工作量后作为新计划项参与下一迭代排期。
- 用完成率和溢出率按迭代回看，把实际完成量与可用人天并入历史样本，持续校准下一迭代容量。
评估目标：容量要回答哪个计划问题
容量评估要回答的是：这个迭代团队最多能承接多少工作量，排入的计划量是否已经超出可承受范围。它服务于排期上限设定和超载预警，在迭代计划会上用来判断“还能不能再加需求”，在迭代进行中用来解释进度偏差。
容量、承诺和速率是三个不同概念。容量是团队在给定时间窗内的可投入上限，由人数、工作日和有效产能比例推算；承诺是团队在计划会上确认交付的范围，通常应低于容量，为不确定性留出空间；速率是历史迭代实际完成量的统计结果，是校准容量的输入之一。把容量直接当作承诺，会让计划失去缓冲；把速率当作容量，则忽略了本迭代人员与时间的实际变化。
评估周期与迭代周期保持一致，每个迭代计划前重算一次容量，迭代结束后在回顾时回看完成情况。使用边界需要提前说明：容量用于团队层面的排期与预警，不用于考核个人产出，也不作为跨团队横向比较的统一标尺。
指标与范围：容量、可用人天与完成率
参与计算的指标分为投入侧和产出侧两类。投入侧包括可用人天和有效产能比例，产出侧包括计划容量、实际完成量和完成率。统计对象是团队整体，个人工时只作为汇总的原始数据，不单独形成个人容量结论。
| 指标 | 含义 | 单位 | 统计对象 |
|---|---|---|---|
| 可投入人数 | 迭代时间窗内参与交付的团队成员数 | 人 | 团队 |
| 迭代工作日 | 迭代起止日期内的工作日天数 | 天 | 迭代 |
| 可用人天 | 扣除休假、会议、支持等占用后的可投入人天 | 人天 | 团队 |
| 有效产能比例 | 历史可用人天中真正转化为完成工作量的比例 | 百分比 | 团队，按历史迭代样本 |
| 计划容量 | 可用人天×有效产能比例得到的容量基线 | 人天 | 团队 |
| 实际完成量 | 迭代结束时按同一估算口径确认完成的工作量 | 人天 | 团队 |
| 完成率 | 实际完成量÷计划排入量 | 百分比 | 团队，按迭代 |
迭代时间窗以计划会确认的起止日期为准，纳入角色范围包括直接承担交付任务的开发、测试和设计人员。产品经理、项目经理等角色若部分时间投入交付，按其实际投入比例计入可投入人数，并在扣减项中单独说明。范围一旦确定，同一迭代内不随意调整，避免容量口径前后不一致。
数据口径：分子分母与缺失值处理
口径的作用是让不同人按同一套数据复算出相同结果。下表给出每个指标的公式、单位、分母和缺失处理方式。
| 指标 | 公式 | 单位 | 分母 | 缺失或异常处理 |
|---|---|---|---|---|
| 可投入人天 | 可投入人数×迭代工作日 | 人天 | 不适用 | 中途加入或离开的成员按实际在岗天数折算 |
| 非开发占用 | 休假人天+会议人天+支持工单人天+其他占用 | 人天 | 不适用 | 无记录时按团队历史均值估算并标注为估算值 |
| 可用人天 | 可投入人天−非开发占用 | 人天 | 不适用 | 结果为负时按零处理并检查数据 |
| 有效产能比例 | 历史各迭代实际完成量之和÷历史各迭代可用人天之和 | 百分比 | 历史可用人天之和 | 样本少于三个迭代时标注置信度低，取保守值 |
| 计划容量 | 可用人天×有效产能比例 | 人天 | 不适用 | 有效产能比例缺失时用团队默认值并注明 |
| 完成率 | 实际完成量÷计划排入量 | 百分比 | 计划排入量 | 计划排入量为零时该迭代不参与完成率统计 |
扣减项口径需要事先约定。休假按已批准的请假天数计入；会议按迭代内固定会议的实际时长折算人天；支持工单和线上问题按实际投入工时折算，无法精确记录时按团队约定的估算规则处理。扣减项只统计影响交付投入的占用，日常短会可并入会议项统一折算。
缺失工时的处理原则是“标注而非补零”。成员未填报工时时，用其历史平均日投入估算，并在容量结果中标注估算比例；估算比例过高时，容量数字的参考价值下降，应在计划会上说明。跨迭代未完成项不自动计入下一迭代容量，而是重新评估优先级和工作量后，作为新的计划项参与排期，其工作量计入下一迭代的计划排入量，而不是直接加到容量基线上。
计算步骤：从可用人天到容量基线
计算按四步推进，每步产出一个中间结果，便于复核。
- 统计迭代工作日与可投入人数。确认迭代起止日期，数出其中的工作日天数；按纳入角色范围统计可投入人数，部分投入的成员按投入比例折算。得到可投入人天=可投入人数×迭代工作日。
- 扣除非开发占用得到可用人天。汇总休假、会议、支持工单等占用的人天，从可投入人天中扣除。可用人天=可投入人天−非开发占用。
- 用历史数据折算有效产能比例。取最近若干次迭代的实际完成量与对应可用人天，按累计口径计算：有效产能比例=历史实际完成量之和÷历史可用人天之和。使用累计口径而非逐迭代平均，可以降低单次异常迭代的影响。
- 得出容量基线并留缓冲。计划容量=可用人天×有效产能比例。在计划会上，排入迭代的工作量应控制在计划容量以内，并根据需求不确定性预留缓冲，缓冲比例由团队按历史波动情况确定。
分母为零和数据不足需要单独处理。可用人天为零时，容量基线记为零，说明该迭代没有可投入资源，应调整范围或人员安排，而不是套用历史比例。历史样本不足三个迭代时，有效产能比例标注为低置信度，取偏保守的估计值，并在后续迭代中逐步替换为实测值。计划排入量为零的迭代不参与完成率统计，避免出现无意义的比值。
容量数据来自工时记录与迭代执行记录。在 ONES Project 中，任务工时统计可用于估算任务持续时间，看板和燃尽图用于跟进迭代进度，报表用于回看项目表现；ONES 敏捷研发方案支持在迭代计划会上评审需求、在回顾时借助燃尽图和工时日志复盘进度与成本偏差。这些记录可以作为容量计算的输入来源，具体统计单位与字段口径需结合团队配置确认。
算例：一个五人团队的两周迭代
以下为演示情景，数字用于说明计算过程，不代表任何真实团队的表现。
输入假设：团队五人，迭代为两周共十个工作日；一名成员本迭代休假两天；团队固定会议合计折算为三人天；支持工单预计占用两人天；最近三个历史迭代的实际完成量分别为三十二、二十八、三十人天，对应可用人天分别为四十、三十八、三十六人天。
| 步骤 | 计算 | 结果 |
|---|---|---|
| 可投入人天 | 5人×10天 | 50人天 |
| 非开发占用 | 休假2人天+会议3人天+支持2人天 | 7人天 |
| 可用人天 | 50−7 | 43人天 |
| 有效产能比例 | (32+28+30)÷(40+38+36)=90÷114 | 约79% |
| 计划容量 | 43×79% | 约34人天 |
结果解读：该迭代容量基线约为三十四人天。计划会上排入的需求估算总量应控制在这个数字以内；若排入量达到三十八人天，已超出容量约四个人天，属于超载信号，需要削减范围或补充投入。若团队判断本迭代需求不确定性较高，可在此基础上再留出缓冲，把排入量压到三十人天左右。
未完成项的处理在这个算例中同样适用。假设上一迭代有一项估算五人的需求未完成，它不自动占用本迭代容量，而是在计划会上重新评估：若优先级仍然靠前，按重新估算的工作量计入本迭代计划排入量，与新增需求一起参与容量对比；若优先级下降，则退回待办列表等待后续排期。
解读与限制：容量数字不能直接当承诺
容量是上限参考，不构成交付承诺。它描述的是团队在给定条件下的可投入规模，实际能交付多少还取决于需求清晰度、依赖关系和执行中的变化。对外沟通交付时间时，应以承诺范围为准，容量只作为判断承诺是否合理的依据之一。
误差主要来自三个方面。样本少时，有效产能比例受个别迭代影响大，比例可能偏高或偏低；人员变动会改变可投入人数和历史比例的可比性，新成员加入初期产能通常低于团队均值；需求不确定性高时，估算工作量本身偏差较大，容量再准确也无法保证排入量估算可靠。这些情况下应扩大缓冲，并在计划会上明确说明假设。
校准机制按迭代运行：迭代结束后，用完成率回看计划排入量是否合理，用溢出率观察超出容量的部分有多大，把本次的实际完成量和可用人天并入历史样本，更新下一迭代的有效产能比例。连续多个迭代完成率明显偏低，说明容量基线偏高或排入量过大，应下调比例或收紧排期；完成率长期接近满值且溢出很少，可适度提高排入量，但仍保留缓冲。
使用容量指标时避免两个倾向：一是把单次容量数字当作团队绩效结论，容量反映的是投入与产出的关系，不能单独说明团队能力；二是把容量当作固定值长期沿用，人员、会议强度和支持负担变化后，容量需要重新计算。把容量、完成率和溢出率放在一起看，才能对迭代计划做出有依据的调整。
常见问题
团队刚组建、没有历史迭代数据，第一次容量怎么估？
历史样本不足时，先按可投入人天做保守折算，比例取团队约定的初始值（例如按经验先取较低水平），并在计划会上明确标注这是估算值。第一个迭代结束后，把实际完成量和可用人天记录下来，作为第一个历史样本；之后每个迭代并入新数据，逐步替换初始估算。样本少于三个迭代期间，容量数字只作为排期参考，缓冲留得比成熟团队更宽一些。
成员在迭代中途加入或离开，容量要不要重算？
需要调整，但不必推翻整个口径。按实际在岗天数折算该成员的可投入人天，从原容量中增减，并在迭代记录中注明变动原因和时间点。如果变动幅度较大，例如核心成员中途离开，应重新评估剩余范围能否在迭代内完成，必要时与相关方沟通调整承诺范围。迭代结束后回看时，这次变动也要作为解释完成率偏差的依据之一。
有效产能比例应该用多长时间的历史数据？
建议取最近若干次迭代，样本量至少三个，团队稳定后可逐步扩展到五到六个迭代。时间窗太短容易受个别异常迭代影响，太长则可能混入人员结构、协作方式已经变化的旧数据。用累计口径计算（历史实际完成量之和÷历史可用人天之和）比逐迭代平均更稳。团队发生较大变动后，可只取变动之后的迭代作为样本，并在计划会上说明口径调整。
容量算出来之后，排入量一定要低于容量吗？
通常应控制在容量以内，并留出缓冲。容量是上限参考，排入量等于容量意味着没有余量应对估算偏差、依赖延迟和临时支持。需求不确定性高、依赖外部团队多、新成员较多的迭代，缓冲应更大。若业务上确实需要排满甚至超出容量，应在计划会上明确记录超载风险和应对预案，并在迭代结束后用溢出率检验这次判断是否合理。
未完成的需求退回待办后，工作量按原估算还是重新估？
建议重新评估。未完成往往说明原估算偏乐观，或需求本身在执行中发生了变化，直接沿用原数字会把偏差带入下一迭代。重新评估时结合已完成部分的实际情况，给出新的工作量估计，再按优先级决定是否排入下一迭代。重新估算后的工作量计入下一迭代的计划排入量，与新增需求一起参与容量对比，不直接加到容量基线上。
