干系人参与评估矩阵的填写主线是：先统一五级参与程度刻度，再逐行判断每位干系人当前处于哪一级、项目在该阶段需要其达到哪一级，最后把两者之间的差距写成可执行的策略。本文提供可直接复制的空白表格、逐字段说明、必填与选填规则，并用一条完整记录示范当前状态与目标状态的判断过程。
要点总览（TL;DR）
- 矩阵按“干系人—当前参与程度—目标参与程度—差距与策略—责任人—复核时点”逐行填写，参与程度统一使用不知晓、抵制、中立、支持、主导五级刻度。
- 当前参与程度写评估期内可观察到的真实状态，并附会议发言、审批时效等具体证据，避免凭印象把“关系不错”判成支持。
- 目标参与程度由该阶段需要的配合动作倒推：只需按时审阅文档，支持级通常够用；需要跨部门拍板，才考虑主导级。
- 必填列是干系人名称、当前参与程度、目标参与程度、差距与策略、责任人；证据、目标依据、复核时点可按项目规模选填，留空需注明处理约定。
- 阶段切换、干系人变动或状态明显变化时触发复核，保留修改日期与历史版本，并与参与管理计划的沟通动作逐条对应。
可复制空白模板：干系人参与评估矩阵表
下表可直接复制到文档或表格工具中使用。填写时每位干系人占一行，参与程度统一使用五级刻度，避免不同人用“比较支持”“基本配合”等模糊说法造成口径不一。
| 序号 | 干系人名称/角色 | 所属组织/关系 | 关注点与影响 | 当前参与程度 | 当前状态证据 | 目标参与程度 | 目标依据（所需配合动作） | 差距与策略 | 责任人 | 复核时点 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | ||||||||||
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| 4 | ||||||||||
| 5 |
五级参与程度刻度定义如下，当前列与目标列都只能从这五级中选择：
| 刻度 | 含义 | 可观察的行为特征 |
|---|---|---|
| 不知晓 | 不了解项目及其影响 | 未收到项目信息，或收到后未表现出认知 |
| 抵制 | 知晓项目但明确反对或消极对待 | 公开质疑、拒绝配合、拖延响应 |
| 中立 | 知晓项目，既不支持也不反对 | 按要求提供信息，但不主动推动 |
| 支持 | 知晓项目并愿意配合推进 | 按时参与评审、主动提供资源、正面表态 |
| 主导 | 积极参与并使项目成功 | 主动协调各方、承担关键决策、推动问题解决 |
字段说明：每一列填什么、依据从哪里来
模板的十一列可以分成四组：识别信息、当前状态、目标状态、行动与维护。每组字段的取数来源不同，填写时按组推进可以减少返工。
| 字段 | 填写内容 | 取数来源 |
|---|---|---|
| 干系人名称/角色 | 具体人名或岗位，如“财务部预算主管” | 干系人登记册、项目组织图、合同与接口清单 |
| 所属组织/关系 | 内部部门、外部供应商、客户、监管方等，以及与本项目的关系 | 项目章程、合同、组织架构 |
| 关注点与影响 | 该干系人最在意什么、对项目有何影响（资源、审批、验收等） | 访谈记录、需求文档、历史项目经验 |
| 当前参与程度 | 五级刻度中的一级，反映评估期内真实状态 | 会议发言、邮件与反馈记录、审批配合情况 |
| 当前状态证据 | 支撑当前判断的具体事实，注明时间与场合 | 会议纪要、沟通记录、工作项处理时效 |
| 目标参与程度 | 五级刻度中的一级，项目在该阶段实际需要的状态 | 由所需配合动作倒推，参考参与管理计划 |
| 目标依据 | 该阶段需要其完成的具体配合动作 | 项目计划、里程碑、交付物清单 |
| 差距与策略 | 从当前到目标需要推动的方向，以及对应沟通或管理动作 | 由前两列对比得出，结合干系人权力与利益分析 |
| 责任人 | 负责推动该干系人状态变化的具体人员 | 项目经理指派，通常为接口人或模块负责人 |
| 复核时点 | 下次检查该行状态的日期或阶段节点 | 项目阶段划分、里程碑计划 |
当前参与程度的判断要以证据为准。填写时先回顾评估期内该干系人的实际行为，再对照刻度定义落级，最后把支撑事实写进证据列。凭印象直接打分容易把“关系不错”误判为“支持”，导致后续策略落空。目标参与程度则从需求侧倒推：先写清该阶段需要对方做什么，再判断完成这些动作至少需要哪一级状态。例如只需要对方按时审阅文档，支持级通常足够；需要对方在跨部门冲突中拍板，才考虑主导级。
必填与选填：哪些列不能空
矩阵的填写底线是：任何一行都必须能回答“谁、现在怎样、要到哪里、怎么去、谁负责”。其余字段按项目规模和风险程度取舍。
| 类别 | 字段 | 理由或适用情形 |
|---|---|---|
| 必填 | 干系人名称/角色 | 矩阵的主体，缺失则整行无意义 |
| 必填 | 当前参与程度 | 评估的起点，必须落在一级刻度上 |
| 必填 | 目标参与程度 | 决定后续策略方向，不能空缺 |
| 必填 | 差距与策略 | 矩阵的价值所在，只评级不给动作无法指导管理 |
| 必填 | 责任人 | 确保每条策略有人跟进 |
| 选填 | 当前状态证据 | 高风险或争议较大的干系人建议必填；低风险干系人可简写 |
| 选填 | 目标依据 | 目标状态不易理解或存在分歧时填写 |
| 选填 | 关注点与影响 | 干系人数量多时可移入干系人登记册，矩阵中只保留关键信息 |
| 选填 | 复核时点 | 小项目可统一按阶段复核，不必逐行填写日期 |
留空需要约定处理方式。建议在矩阵表头下方注明：选填列留空表示“沿用干系人登记册信息”或“按项目阶段统一复核”，避免读者误以为遗漏。当前与目标参与程度两列即使暂时判断不清，也应先填一个初判值并在证据列注明待确认，保持每行完整可读，后续复核时再修正。
填写示例：一条完整记录从当前状态推到目标状态
以下为演示情景，用于说明判断过程，不代表真实项目数据。
| 字段 | 填写内容 |
|---|---|
| 干系人名称/角色 | 采购部合同主管 |
| 所属组织/关系 | 内部职能部门，负责供应商合同审批 |
| 关注点与影响 | 关注合同条款合规性与审批时效，掌握供应商入场审批节点 |
| 当前参与程度 | 中立 |
| 当前状态证据 | 两次需求评审会均派代表参加但未发言；合同预审按流程回复，平均耗时五个工作日，未提出反对意见 |
| 目标参与程度 | 支持 |
| 目标依据 | 下阶段需在两周内完成三家供应商合同审批，需要其提前介入条款预审并主动提示风险 |
| 差距与策略 | 从中立到支持：提前一周提交合同草案并附合规对照说明；邀请其参与条款评审会并指定接口人对接；将审批节点纳入项目里程碑跟踪 |
| 责任人 | 项目采购接口人 |
| 复核时点 | 合同预审完成后一周 |
这条记录的判断过程可以拆成三步。第一步定当前状态：该主管知晓项目、按流程配合但不主动推动，行为特征对应中立，证据落在会议出席与审批时效上，而非主观印象。第二步定目标状态：下阶段需要的配合动作是提前预审和主动提示风险，属于支持级的典型行为；项目并不需要其协调其他部门或承担决策，因此不填主导。第三步写差距与策略：差距方向是“中立到支持”，策略逐条对应目标依据中的配合动作，并指定责任人和复核时点，使这条记录可以直接进入执行。
调整与维护：矩阵随项目阶段更新
矩阵是动态管理工具，填完即归档会迅速失效。维护的重点是明确何时复核、如何记录变化、如何与参与管理计划衔接。
- 触发复核的条件：项目进入新阶段或跨过关键里程碑；干系人岗位或对接人发生变动；出现公开反对、审批拖延等明显状态变化；项目范围或交付节奏发生较大调整。
- 复核周期：按项目阶段设置固定复核点，高风险干系人可缩短至每两周一次，其余干系人随阶段评审同步检查。
- 状态变化的记录方式：不直接覆盖原值，保留修改日期与调整原因，例如在证据列追加“某月某日评审会后转为支持”，并保留历史版本以便追溯判断依据。
- 与参与管理计划的衔接：矩阵中的差距与策略应逐条对应参与管理计划中的沟通动作、频率和责任人；策略执行后回到矩阵更新当前状态，形成“评估—行动—再评估”的闭环。
- 交接方式：责任人变更时同步移交该行证据与未完成策略，避免新接手人重新从零判断。
当矩阵需要多人共同填写和持续更新时，可以把表格放在团队文档中协作维护：ONES Wiki 支持富文本编辑与在线评论，成员可就某位干系人的状态判断直接在页面上反馈；页面模板库可用于固化矩阵表头与刻度说明，减少每次新建时的格式差异；文档记录所有页面版本并支持回滚，便于追溯状态调整过程；文档还可关联项目任务，使策略动作与项目工作保持对应。是否使用专门工具承载，取决于项目规模与协作人数，小项目用共享表格同样可行。
常见问题
当前参与程度和目标参与程度填成同一级，是否说明矩阵没填好？
不一定。两者相同说明该干系人当前状态已满足本阶段需要，此时差距列可以写“维持现状”，策略写保持信息同步、按节点确认等动作，责任人继续跟进即可。需要警惕的是所有干系人都填成同一级，尤其是全部填“支持”或“主导”，这通常意味着判断没有结合具体配合动作。建议逐行核对目标依据：如果写不出该阶段需要对方完成的具体动作，目标状态就缺乏支撑。
干系人数量很多时，矩阵要不要每人一行？
矩阵用于管理需要推动状态变化的关键干系人，不必覆盖登记册中的全部对象。可以先按权力与利益维度筛出对项目有实质影响的人，再逐人成行；影响相近、配合动作相同的角色可以合并为一行，例如“三家供应商的合同对接人”。合并时在关注点与影响列注明覆盖范围，避免后续执行时找不到具体对接人。低影响干系人保留在干系人登记册中，按统一节奏同步信息即可。
目标参与程度判断不清时，先填什么？
先写清该阶段需要对方完成的具体配合动作，再对照五级刻度的行为特征选一个初判值，并在目标依据列注明待确认。例如需要对方在两周内完成合同预审，对应支持级；如果后续发现还需要其协调其他部门资源，再上调到主导级。初判值应随阶段评审修正，不宜长期空着，否则差距与策略列无法落笔，整行记录失去执行价值。
矩阵更新时直接改原值，还是保留历史记录？
建议保留历史记录。可以在证据列追加“某月某日评审会后转为支持”这类说明，或保留每次复核的版本，便于追溯判断依据，也方便责任人变更时交接。直接覆盖原值会让后续接手人看不到状态变化的过程，难以判断现有策略是否仍然有效。使用文档承载矩阵时，可借助页面版本记录查看与回滚；用共享表格时，可另建一张变更记录表或在同一单元格内按日期追加。
矩阵和干系人参与管理计划是什么关系？
矩阵回答“谁现在处于什么状态、要到哪里、差距怎么补”，参与管理计划回答“用什么沟通方式、什么频率、由谁执行”。矩阵中的差距与策略应逐条对应到管理计划里的具体动作，策略执行后再回到矩阵更新当前状态，形成评估、行动、再评估的循环。两者分开维护时，注意在矩阵的责任人与复核时点列与管理计划保持一致，避免同一干系人在两份文件中出现不同的责任人或不同的目标状态。
