跨部门协作障碍诊断问卷用于把“协作不顺”这类笼统感受拆成可比较、可追踪的具体问题。这份模板包含一份空白问卷、逐字段说明、必填与选填约定、一份完整填写示例，以及配套的访谈提纲和工作坊议程。问卷负责量化障碍分布，访谈补充原因，工作坊形成改进行动，适用于企业内部部门之间的日常协作诊断。
要点总览（TL;DR）
- 问卷以“障碍类型—具体表现—发生频率—影响程度—证据来源—改进优先级”为主线，覆盖信息断点、目标不一致、职责边界模糊、流程交接、资源与优先级冲突、信任与沟通六类障碍。
- 所属部门、岗位角色、协作对象与频次、六类障碍的频率与影响为必填；证据来源、改进优先级和部分开放题可选填，缺失时用“0”或“NA”明确标注。
- 填写时先按最近三个月的实际感受打分，再用开放题举出具体事例，避免把单次严重事件当成高频障碍。
- 配套半结构化访谈提纲与工作坊议程：问卷量化分布，访谈补充原因，工作坊确认优先改进项、责任人和完成时间。
- 模板按季度或半年复测，保留版本号与历史数据，对比六类障碍均值变化和开放题事例是否减少。
可复制空白问卷模板
以下问卷可直接复制到表格工具中，每个受访者填写一行，六类障碍各占一道评分题和一道开放题。建议由协作关系中的双方部门分别填写，便于对照。
第一部分：受访者基本信息
| 字段 | 填写内容 |
|---|---|
| 姓名 | |
| 所属部门 | |
| 岗位角色 | |
| 主要协作对象（部门/岗位） | |
| 与该对象的协作频次 | □ 每日 □ 每周 □ 每月 □ 每季度及以下 |
| 填写日期 |
第二部分：六类障碍评分题
评分口径：1＝几乎不存在，2＝偶尔出现，3＝时有发生，4＝经常发生，5＝持续存在。影响程度：1＝轻微，2＝较小，3＝中等，4＝较大，5＝严重。
| 编号 | 障碍类型 | 具体表现（请勾选或补充） | 发生频率（1–5） | 影响程度（1–5） | 证据来源 | 改进优先级（高/中/低） |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Q1 | 信息断点 | 关键信息未及时同步、口径不一致、需求变更未通知 | ||||
| Q2 | 目标不一致 | 双方考核指标冲突、对交付标准理解不同 | ||||
| Q3 | 职责边界模糊 | 任务归属不清、出现问题时互相推诿或重复劳动 | ||||
| Q4 | 流程交接 | 交接节点缺失、审批环节冗长、返工频繁 | ||||
| Q5 | 资源与优先级冲突 | 人力被临时抽调、排期被插队、预算争夺 | ||||
| Q6 | 信任与沟通 | 沟通态度对立、承诺不兑现、问题不敢提 |
第三部分：开放题
| 编号 | 问题 | 回答 |
|---|---|---|
| O1 | 请举一个最近三个月内因协作障碍导致返工或延期的具体事例。 | |
| O2 | 你认为最影响协作效率的一个环节是什么？发生在哪个交接点？ | |
| O3 | 如果只能改进一件事，你希望先改什么？由谁牵头？ | |
| O4 | 你与协作对象之间有哪些已经形成的默契或有效做法值得保留？ |
问卷说明与填写指引（占位）
发放前请补充：本次诊断的目的与范围、填写截止时间、匿名或实名约定、结果反馈方式、联系人。填写指引建议写明“按最近三个月的实际感受作答，评分题必填，开放题尽量举例”。
字段说明：每道题在测什么
六个核心字段构成一条判断链：先确认障碍属于哪一类，再看它表现为什么、多久发生一次、造成多大影响、有什么证据支撑，最后决定先改哪一项。缺少任一环节，结论都容易停留在印象层面。
| 字段 | 含义 | 判断依据 | 常见理解偏差 |
|---|---|---|---|
| 障碍类型 | 把问题归入六类之一，便于汇总分布 | 问题的主要成因指向哪一类 | 把表面现象当类型，如把“开会吵架”直接归为沟通问题，实际可能是职责不清 |
| 具体表现 | 该类障碍在本团队的可观察形态 | 能在具体事件中指认的行为或结果 | 写成抽象评价，如“配合度差”，无法验证 |
| 发生频率 | 最近三个月内出现的密集程度 | 1–5分对应从几乎不存在到持续存在 | 按单次严重事件打高分，忽略整体频次 |
| 影响程度 | 对交付、质量、士气造成的实际损失 | 是否导致延期、返工、投诉或人员流失 | 与频率混为一谈，频率高不等于影响大 |
| 证据来源 | 支撑评分的具体材料或事件 | 会议记录、邮件、工单、延期记录、当事人描述 | 只写“大家都有感觉”，缺少可追溯依据 |
| 改进优先级 | 综合频率与影响后的处理顺序 | 高频高影响优先，低频低影响暂缓 | 按个人情绪排序，而非按数据排序 |
评分题与开放题分工不同：评分题产出可汇总的数字，用于比较六类障碍的相对严重程度；开放题产出事例和原因线索，用于解释数字背后的机制。只做评分题会得到分布却不知为何，只做开放题则难以排序和复测。建议先看评分分布锁定前两类障碍，再用开放题答案交叉验证。
必填与选填：哪些字段不能空
必填项决定问卷能否汇总，选填项决定分析能细到什么程度。发放时明确区分，可以减少回收后的补填成本。
| 字段 | 必填/选填 | 理由或适用情形 |
|---|---|---|
| 所属部门、岗位角色 | 必填 | 用于按部门和角色分组比较，缺失则无法定位问题集中区域 |
| 主要协作对象、协作频次 | 必填 | 协作频次低的受访者对障碍的感受参考价值有限，需要识别 |
| 六类障碍的发生频率、影响程度 | 必填 | 构成分布分析的基础数据 |
| 障碍类型、具体表现 | 必填 | 确保每题指向明确，避免答非所问 |
| 证据来源 | 选填但强烈建议 | 涉及敏感事件时可只写材料类型，不写具体人名 |
| 改进优先级 | 选填 | 可由诊断组织方在汇总后统一评定，避免个人视角偏差 |
| 开放题O1–O4 | O1、O2必填，O3、O4选填 | 事例和环节定位是分析核心；改进建议和正面做法可留待访谈展开 |
缺失值处理约定：确实没有发生过的障碍，频率与影响均填“0”，表示不适用，不参与均值计算；无法判断的填“NA”，并在备注中说明原因；某题完全不适用的，在具体表现栏写“不适用”并简述理由。避免用空白代替“0”，否则汇总时会被误判为漏填。
填写示例：一个完整填好的样本
以下为某制造企业计划部员工针对与销售部协作的填写样本，用于演示字段如何落笔。
| 编号 | 障碍类型 | 具体表现 | 频率 | 影响 | 证据来源 | 优先级 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Q1 | 信息断点 | 销售临时承诺客户交期，未同步计划部，导致排产冲突 | 4 | 4 | 近三个月排产调整记录6次 | 高 |
| Q2 | 目标不一致 | 销售考核签单量，计划考核库存周转，双方对备货量判断相反 | 3 | 4 | 季度备货评审会议纪要 | 高 |
| Q3 | 职责边界模糊 | 客户特殊要求的确认由谁发起不明确，常在两部门间来回 | 3 | 3 | 邮件往来记录 | 中 |
| Q4 | 流程交接 | 订单变更单需三级审批，平均耗时两天 | 4 | 3 | 审批系统时长统计 | 中 |
| Q5 | 资源与优先级冲突 | 旺季销售插单频繁，计划部人力无法同步调整 | 3 | 4 | 插单登记表 | 高 |
| Q6 | 信任与沟通 | 出现延期时双方先互相归责，问题反馈延迟 | 2 | 3 | 周例会记录 | 低 |
开放题回答示例：O1写道“上月某客户加急订单未提前告知，产线已排满，最终延期五天交付”；O2指出“订单变更审批和临时插单是两个最卡的交接点”；O3建议“先建立销售承诺交期前必须与计划确认的规则”；O4提到“每周产销对接会目前运行有效，建议保留”。
从样本可读出：信息断点、目标不一致、资源冲突三项频率与影响均偏高，应列为首批改进对象；信任与沟通得分较低，说明当前主要矛盾在机制而非关系。开放题答案与评分相互印证，指向“交期承诺规则”和“插单管理”两个具体抓手，可直接带入访谈和工作坊。
配套访谈提纲与工作坊议程模板
问卷回答“障碍有多严重”，访谈回答“为什么发生”，工作坊回答“先改什么、谁来改”。三者按顺序衔接，诊断才完整。
半结构化访谈提纲（空白模板）
| 环节 | 问题 | 追问 | 记录 |
|---|---|---|---|
| 开场 | 请描述你与对方部门一次顺利的协作经历 | 顺利的关键因素是什么 | |
| 障碍确认 | 问卷中你给〔某类障碍〕打了较高分，能讲一个具体事例吗 | 当时的信息、决策、交接分别卡在哪 | |
| 原因探究 | 这个问题反复出现，你认为背后的机制原因是什么 | 是规则缺失、目标冲突还是人手不足 | |
| 影响评估 | 它造成了哪些可量化的损失 | 延期天数、返工次数、客户投诉 | |
| 改进意愿 | 如果调整一项规则或流程，你希望是什么 | 需要谁参与、阻力可能在哪 | |
| 收尾 | 还有哪些我没问到但重要的情况 | — |
工作坊议程（空白模板）
| 环节 | 时长 | 参与角色 | 产出 |
|---|---|---|---|
| 结果通报 | 15分钟 | 主持人、双方部门代表 | 六类障碍分布图与关键发现 |
| 问题聚焦 | 30分钟 | 全体 | 确认2–3个优先改进的障碍项 |
| 原因共创 | 40分钟 | 分小组 | 每项障碍的根因清单 |
| 方案设计 | 40分钟 | 分小组 | 具体改进行动、责任人、完成时间 |
| 共识确认 | 20分钟 | 全体 | 行动清单签字确认与复测时间 |
衔接方式：问卷回收后先做汇总，按频率与影响排序选出前两到三类障碍；访谈对象从评分极端值和开放题信息量大的受访者中选取，每类障碍至少访谈两人；访谈结论带入工作坊作为讨论输入，工作坊产出的行动清单需明确责任人和完成标志。改进行动登记后，可在ONES中建立对应工作项，关联责任部门与截止时间，并在复测时回看完成情况。
调整与维护：按团队情况改题与定期复测
模板需要随团队协作方式变化而调整，但调整应有依据，避免每次诊断都换一套口径导致结果无法比较。
- 题目增删原则：六类障碍作为固定框架保留，具体表现栏可按本团队实际场景改写措辞；新增题目须能归入六类之一，且不与现有题目重复测量同一现象。连续两次诊断中得分均为1的题目可考虑合并或删除。
- 措辞调整：把抽象评价改为可观察行为，例如将“配合度差”改为“需求变更未在约定时间内通知对方”。调整后需在问卷说明中记录版本号和修改日期。
- 评分口径与权重：频率与影响保持1–5分制；若某类障碍对业务影响明显更大，可在汇总时对影响程度加权，权重设定需在诊断前公布并保持整个周期不变。改进优先级建议由诊断组织方统一评定，不随个人填写波动。
- 复测周期：建议每季度或每半年复测一次，改进行动落地后的首次复测安排在行动完成后一个月左右。复测使用同一版本问卷，对比六类障碍的均值变化和优先级迁移。
- 结果对比方式：按部门、角色、协作对象三个维度分组比较均值；同时对照开放题事例是否减少、访谈中提到的卡点是否消失，用定量与定性两条线判断改进是否真实发生。
维护清单可简化为四步：记录版本变更、保留历史数据、复测前确认口径一致、复测后更新改进行动状态。这样一份问卷就能在多个诊断周期中持续使用，成为观察跨部门协作状态的稳定工具。
常见问题
问卷由谁填写、填多少份比较合适？
建议由存在实际协作关系的双方部门分别填写，每个协作对至少覆盖双方各一名直接对接人。协作频次为每月及以下的受访者，其感受参考价值有限，可在汇总时单独标注。份数不必追求多，关键是覆盖主要协作链路和不同角色，便于按部门、角色分组比较。
受访者担心如实填写会引发部门矛盾，怎么处理？
可在问卷说明中约定匿名或实名范围，并明确结果只用于改进协作机制，不用于个人考核。涉及敏感事件时，证据来源栏只写材料类型，如“排产调整记录”，不写具体人名。汇总结果按部门呈现均值，不单独披露个人答卷，能降低填写顾虑。
六类障碍里某一类在本团队确实不存在，怎么填？
频率与影响均填“0”，表示不适用，不参与均值计算；具体表现栏写“不适用”并简述理由。不要留空白，否则汇总时容易被误判为漏填。若连续两次诊断该类均为0，可在下一版本中合并或删除对应题目。
问卷、访谈和工作坊的先后顺序可以调整吗？
常规顺序是先发问卷、再做访谈、最后开工作坊，因为问卷结果能帮助确定访谈对象和工作坊议题。时间紧张时，可先对关键协作对做访谈，再补发问卷验证分布，但工作坊仍建议放在两者之后，确保讨论基于数据而非印象。
改进行动确定后，如何避免停在纸面？
工作坊产出的行动清单需写明责任人、完成标志和截止时间，并纳入日常协作工具跟踪。可在ONES中建立对应工作项，关联责任部门与截止时间，复测时回看完成情况。复测安排在行动完成后一个月左右，用同一版本问卷对比六类障碍均值变化。
