蚂蚁与外星人：长期产品愿景与战略

“在这个行业里，制定五年计划是没有意义的。每向前迈出一步，你所处的环境就会改变。所以我们对六个月后的目标和三十年后的目标有一个相当清晰的想法。每六个月我们都会重新审视一下三十年后的目标，以规划接下来的六个月。”

— Facebook’s Little Red Book

蚂蚁能以多快的速度移动？借助互联网，这个问题很容易回答：大约每小时 300 米，换算成每小时 0.19 英里。但等等，还有不止一个正确答案。蚂蚁的移动速度也可以达到每小时 1,000 英里——这是蚂蚁、人类和地球上其他一切事物旋转的速度。或者说每小时 67,000 英里？那是地球绕太阳公转的速度。（现在每小时 1,000 英里看起来微不足道。）还有更多的正确答案，因为我们的太阳系以每小时 483,000 英里的速度绕银河系旋转。而我们的银河系——你猜对了——相对于宇宙背景辐射自身的移动速度超过每小时 1,300,000 英里。

呼。这里的教训是，对于看似简单的问题“蚂蚁有多快？”有许多正确答案，这取决于它相对于什么——参考框架。（这就是物理学家解释为什么火车上的乘客可能感觉自己静止不动，而站在站台上的观察者看到他们以 50 英里每小时的速度移动的原因。）相对于草，蚂蚁以一种速度移动，但假设的外星人——拥有银河参考框架——会给出不同的答案。

技术进步也是如此。在我们的行业中，产品经理就像是最小的蚂蚁。我们的参考框架是日复一日、冲刺接冲刺、功能接功能。今天、明天、下个月发生了什么？就像蚂蚁一样，我们深陷细节，熟悉泥土，却对世界在我们脚下的快速变化毫无察觉。我们很容易对技术的步伐和最终将对我们的产品成功或失败产生更大影响的更大力量变得短视，而不仅仅是关注下一个功能。

我们如何确保我们采用外星人的参考框架？

BLOCKBUSTER 首席执行官 JIM KEYES 在 2008 年被问及在线媒体的未来。面对 Netflix 带来的威胁，他说：“DVD 就像一座融化的冰川。是的，它在融化，但这是一个缓慢的过程。”不到两年后，Blockbuster 宣告破产。他的前任 Jim Antioco 说他们“并不相信技术会像评论家们认为的那样迅速威胁到公司。”

在太晚之前得找到我的命运

Joy Division – “Twenty Four Hours”

当我们阅读关于失败的公司，如 Blockbuster、Kodak 或 RIM 时，我们常常被告知他们“感到意外”或“没有预见到”。事实要复杂得多。在这些例子中，这些公司对新技术所带来的威胁有着清醒的认识。实际上，他们往往是最早看到这一点的——Kodak 发明了数码摄影，而 RIM 将第一款智能手机推向市场。然而，他们错误的是技术发展的速度。他们的参考框架是错误的。Blockbuster 比较今天和昨天租出的 DVD 数量，感到心安。但如果你只是逐分钟比较测量数据，你永远不会注意到冰川融化的速度有多快。

当我们思考未来时，我们陷入了一个奇怪的陷阱——我们知道得太多，以至于变得危险。如果我问你在两年内你的产品会在哪里，我怀疑你会直接跳入技术细节。哪个移动平台会最受欢迎？虚拟现实会在消费者中获得关注吗？大部分在线广告将集中在哪里？这是不可避免的——两年并不算太远。在这个尺度上，变化很难被察觉。下次你阅读产品评论时，想想这个。

左：史蒂夫·沃兹尼亚克于 1986 年 9 月 16 日坐在新的 Apple IIgs 旁边。照片由史蒂夫·卡斯蒂略，AP 拍摄。
正确：史蒂夫·沃兹尼亚克于 2013 年 2 月 6 日手持一部 iPhone。照片由汉内斯·马格斯泰特，盖蒂图片社拍摄。

但如果我让你想象一下你的产品在三十年后的样子呢？当你考虑这个时间范围时，会发生一些吸引人的事情。它距离未来如此遥远，以至于小细节必须消失。谁知道我们在 2046 年会使用什么设备进行沟通呢？！这是无法预测的。然而，很容易预见我们将使用比今天的智能手机更简单、更快、更强大和更普遍的东西。从地质时间尺度来看整个行业，让事情变得清晰：技术的发展速度比我们大多数人想象的要快，并且只会继续加速。

生活美好，生活精彩未来，所有计划都已安排好
Ella Fitzgerald – “Ridin’ High”

1986 年——三十年前——在我们大多数人的一生中（或足够接近）。那并不是很久以前。但想想自 1986 年以来技术进步的幅度。1986 年工人桌面上的个人电脑已经演变成智能手机，这是一种可以放进我们口袋里的设备，速度超过 300 倍，内存多出 2000 倍，成本不到 5%。（哦，而且它始终与地球上其他所有人和整个人类知识的总和相连。）

I如果你想为未来做好准备，就要改变目标。试试三十年计划。我不是在说三十年路线图——那太荒谬了。路线图是“我们将要构建的东西。”这个练习旨在回答“世界可能会在哪里？”我们想要考虑将塑造未来的外部力量，而不是从中衍生出的特征。这也是关于预测，而不是预言。预言关注未来的确定性，而预测则描绘出可能结果的范围，随着更多信息的获取而不断更新。想想天气预报，而不是彩票预测。

在许多方面，这与情景规划相似——这是一种由军事情报开创的技术，如今被许多不同类型的组织使用，尤其是在像能源和消费品这样的传统老行业中。情景规划的专家彼得·施瓦茨将其描述为一个过程，“管理者创造并深入考虑几种同样合理的未来故事。”

这篇文章基于我在 2016 年 9 月 15 日在俄亥俄州克利夫兰举行的 Industry: The Product Conference 上的主题演讲。
摄影：Gregory Wilson。

施瓦茨提供了一个有用的框架，用于引导讨论并思考将塑造你未来的各种力量。他使用了方便的首字母缩略词 STEEP——社会、技术、经济、环境和政治。这些是弥补我们在技术方面盲点的有用方式——你上次考虑气候变化或人口增长如何影响你产品的未来是什么时候？

当你到达 T 力量（技术力量）时，要小心。这是你可能陷入试图预测产品和技术的陷阱，而不是想象趋势和力量的地方。为此，我建议参考凯文·凯利的最新书籍《不可避免》。与那些试图预测的未来学家不同，凯文专注于识别力量，他称之为“运动动词”：

我不试图预测明年或下一个十年哪些具体产品会占据主导地位，更不用说哪些公司会获胜。这些具体情况由潮流、时尚和商业决定，完全无法预测。但未来 30 年产品和服务的一般趋势目前是可见的。
它们的基本形式根植于由新兴技术生成的方向，这些技术现在正朝着普及的方向发展。这种广泛、快速发展的技术系统微妙但稳定地扭曲着文化，从而放大了以下力量：成为、认知、流动、筛选、访问、分享、过滤、混音、互动、追踪、质疑，然后开始。7

别再胡闹了最好考虑一下你的未来
The Specials – “A Message To You Rudy”
(covering Dandy Livingstone)

举个例子，想象一下你是乐高的领导者，想要为未来做规划。首先，你需要随时准备好你的乐高愿景和使命声明：“发明未来的游戏”和“激励和培养明天的建设者。”很酷。（注意，你的使命不是“销售带有授权品牌的注塑塑料零件。”）

如果你是一只蚂蚁，你可能会看着像 3D 打印这样的技术，试图预测它何时会对乐高的核心业务构成威胁。很容易就对此不屑一顾——这项技术仍然处于初期阶段，感觉在 3D 打印变得便宜、快速且高质量到足以威胁到你的注塑乐高积木之前，还需要很多年。但这不是思考未来的正确方式（缓慢融化的冰川）。相反，把自己放在 2046 年。突然间，3D 打印感觉变得更加不可避免。2046 年是否可能会有一台便宜的桌面打印机，能够生产出与今天的乐高砖一样好或更好的乐高砖？相信不会有这样的情况发生是一个巨大的飞跃。认识到这种进步在长期内是不可避免的，令人感到清醒。

凯莉的其他力量怎么样，比如认知化（以前的无知事物通过人工智能变得更聪明——从飞机到恒温器），分享（从 Facebook 更新到维基百科），或者访问（每年我们拥有的使用物品越来越少——想想光盘与 Spotify，或者汽车拥有权与 Uber）？会不会有一天我为每一个曾经制作的乐高产品支付每月订阅费，还有其他乐高爱好者创造和分享的数百万套和砖块？那些砖块和组装模型是智能的吗？现在你开始像外星人一样思考了！