作者： Q.H. Wang

交付周期长往往伴随在制品堆积。本文按建基线、找浪费、限在制品建拉动、评估前提、验证效果的顺序，说明如何用精益软件开发改善价值流动与拉动式交付。

瀑布项目通常按启动、规划、执行、监控与控制、收尾五个阶段顺序推进。本文给出各阶段的进入条件、核心交付物和完成标志对照，解释阶段关口评审、基线冻结与变更控制如何衔接阶段，并澄清阶段与里程碑、迭代的区别及常见误解。

瀑布项目按阶段顺序推进，每个阶段用进入条件、核心交付物、完成标志三件事管理。本文给出七个阶段的逐项对照，并说明阶段门评审、基线与变更控制如何衔接，以及和迭代交付、混合模式的区别。

瀑布项目阶段边界不清会同时引发等待、返工和验收争议。本文按症状对照、根因区分、分因处置、验证防复发四步展开，帮助判断问题落在阶段定义还是阶段衔接，并给出可执行的处置与验证方法。

瀑布项目阶段划分依据交付物形态、技术不确定性、评审与决策节点、外部依赖与合规要求、资源与组织边界、风险集中度六类因素。本文给出边界判定标准、阶段交付物安排、衔接条件写法和完成检查清单，帮助新项目启动时制定可执行的阶段计划。

迭代容量回答“这个迭代能接多少工作”，团队速率回答“过去每个迭代通常能完成多少”。本文从定义、边界、计算机制到适用问题，讲清两个概念的区别与衔接方式。

迭代容量不足时，缩减范围、调整目标和补充资源改变的对象不同。本文给出量化缺口的核对动作、按目标刚性排序的决策路径，以及取舍后的沟通记录与未完成工作处理建议。

质量目标与进度冲突时，先按红线项、可调整项、可交换项完成分层，再按量化冲突、比较方案、书面决定、审批留痕的步骤推进。红线项不因进度让步，优先通过调整范围、节奏和保障措施吸收压力，调整后逐项验证并回写质量目标基线。

进度、成本、范围与质量目标冲突时，先把质量要求分成底线与弹性两类：底线要求只能通过调整交付方式、分批范围或追加资源来保障，弹性要求可在说明影响并获得确认后调整。本文提供底线判定问题清单、五步协调流程、角色交付物对照和完成检查清单。

燃尽图能反映剩余工作量趋势，却无法独立说明团队表现。本文判断其作为考核依据的适用边界，梳理估算口径、范围变更和更新时点带来的解读局限，给出暂缓条件与试点验证方法。