立项评估表要能直接用于评审会：一张评分卡承载项目基本信息、评估维度与权重、评分规则、加权总分与结论判定。评估维度建议覆盖战略契合、业务价值、可行性、资源投入、风险与合规、时间窗口六类，每类下设2–4个可观察评分项，统一用1–5分锚定描述打分，按权重加权汇总，并预设“通过、有条件通过、暂缓、不通过”四类结论区间与一票否决条件。下文给出可复制的空白模板、字段说明、必填规则、计算方法和一份完整填写示例，适用于企业内部项目立项评审，不涉及行业特定审批法规。
要点总览（TL;DR）
- 立项评估表以三张表为核心：项目基本信息、维度评分表（含权重与加权分）、结论判定与审批签署表，复制后即可填写。
- 评估维度建议覆盖战略契合、业务价值、可行性、资源投入、风险与合规、时间窗口六类，每类下设2–4个可观察评分项，并按项目规模与类型裁剪。
- 评分统一采用1–5分锚定描述，先算维度内评分项平均分，再乘维度权重求和得到加权总分，满分5分。
- 结论按分数区间判定：4.0分及以上通过，3.2–3.9有条件通过，2.5–3.1暂缓，2.5分以下不通过；合规、安全、数据类评分项得1分触发一票否决。
- 避免打分走过场的关键是每个评分项绑定可核查证据来源，并定期校准锚定描述、复盘评审人打分偏差、按触发条件修订权重。
可复制的立项评估表空白模板
模板由三张表组成：基本信息表用于识别项目和评审对象，维度评分表用于逐项打分，结论判定表用于汇总和签署。复制到文档或表格工具后，按字段逐项填写即可。
表一：项目基本信息
| 字段 | 填写内容 |
|---|---|
| 项目名称 | |
| 项目编号 | |
| 提案人 / 所属部门 | |
| 项目类型 | □新产品 □新功能 □内部改进 □合规/基础设施 □其他 |
| 项目规模 | □小型 □中型 □大型（按预算或人力口径填写） |
| 预计周期 | 起：____ 止：____ |
| 预算与人力投入 | 预算：____ 人力：____人月 |
| 立项背景（一句话） | |
| 评审日期 / 评审人 |
表二：维度评分表
| 维度 | 权重 | 评分项 | 证据来源 | 得分（1–5） | 加权分 |
|---|---|---|---|---|---|
| 战略契合 | 20% | 与年度重点方向的一致性 | |||
| 对核心业务目标的支撑程度 | |||||
| 业务价值 | 25% | 目标用户与需求规模 | |||
| 预期收益（收入、成本或效率） | |||||
| 价值验证依据 | |||||
| 可行性 | 20% | 技术方案成熟度 | |||
| 团队能力与经验匹配 | |||||
| 依赖条件是否可控 | |||||
| 资源投入 | 15% | 预算合理性 | |||
| 人力占用与机会成本 | |||||
| 风险与合规 | 10% | 主要风险识别与应对 | |||
| 合规、安全与数据要求 | |||||
| 时间窗口 | 10% | 市场或业务时机 | |||
| 交付节奏与关键节点 | |||||
| 加权总分 | |||||
表三：结论判定与审批签署
| 项目 | 内容 |
|---|---|
| 加权总分 | |
| 是否触发一票否决 | □否 □是，原因： |
| 结论 | □通过 □有条件通过 □暂缓 □不通过 |
| 附加条件（有条件通过时填写） | |
| 评审意见摘要 | |
| 评审人签署 / 日期 | |
| 审批人签署 / 日期 |
评估维度与评分项的字段说明
每个评分项都要能指向一类可核查的证据，否则打分只能凭印象。下表给出六类维度的定义、适用情形和观察口径。
| 维度 | 定义与适用情形 | 评分项 | 观察证据来源 |
|---|---|---|---|
| 战略契合 | 项目与组织年度重点、业务方向的关系；所有立项项目均适用 | 与年度重点方向的一致性；对核心业务目标的支撑程度 | 年度规划文件、OKR或目标清单、上级评审意见 |
| 业务价值 | 项目对用户、收入、成本或效率的实际影响；面向外部或内部客户的项目均适用 | 目标用户与需求规模；预期收益；价值验证依据 | 用户调研记录、需求单量、历史数据测算、试点结果 |
| 可行性 | 方案能否在现有条件下落地；技术类、流程类项目重点评估 | 技术方案成熟度；团队能力匹配；依赖条件可控性 | 技术方案文档、类似项目记录、外部依赖方确认函 |
| 资源投入 | 预算、人力与机会成本是否合理；资源紧张期权重可上调 | 预算合理性；人力占用与机会成本 | 预算明细、人力排期表、替代方案对比 |
| 风险与合规 | 主要风险是否识别并有应对，是否触及合规红线；涉及数据、资金、外部合作的项目必评 | 风险识别与应对；合规、安全与数据要求 | 风险清单、法务或安全评估意见、历史事故记录 |
| 时间窗口 | 项目启动和交付的时机是否合适；有市场窗口或监管时限的项目重点评估 | 市场或业务时机；交付节奏与关键节点 | 市场数据、客户承诺时间、上下游排期 |
权重设定依据项目组合的当前重点：战略转型期可提高战略契合权重，交付压力大的阶段可提高可行性和资源投入权重。权重总和保持100%，调整时同步更新评分表。维度裁剪按项目规模和类型进行：小型内部改进项目可合并“时间窗口”与“资源投入”，大型或跨部门项目保留全部六类；纯合规类项目可提高风险与合规权重，降低业务价值权重。裁剪结果需在基本信息表的项目类型栏注明。
必填与选填：哪些字段不能空
必填字段决定评分能否计算和结论能否成立。以下字段空缺时，评估表视为未完成，不得进入评审会。
- 必填字段：项目名称、提案人、项目类型、项目规模、预计周期、预算与人力投入、六个维度的权重、每个评分项的得分与证据来源、加权总分、结论、评审人签署。理由分别是：识别项目、确定裁剪口径、计算加权分、支撑打分理由、形成可追溯的结论。
- 选填字段：项目编号（由项目管理系统生成时可后补）、立项背景的详细描述、附加条件的具体条款、审批意见摘要。适用条件是这些内容不影响本次评分计算，可在评审会后补充。
- 空缺处理：选填字段空缺标注“待补”，并写明补填责任人和期限；必填字段空缺标注“缺项”，该评分项按0分计入并说明原因，不得用平均分代替。
- 一票否决类字段：“是否触发一票否决”及其原因必须填写，不能留空。合规、安全、数据类评分项中任一得1分时，须在结论判定表中明确记录，作为否决或降档依据。
评分规则：1–5分锚定与加权计算
评分口径统一，评审人之间的分歧才会集中在事实判断而非刻度理解上。1–5分各档的锚定描述建议按“证据强度＋影响程度”两个轴来写。
| 分值 | 锚定描述（通用写法） |
|---|---|
| 5分 | 有直接、可核查的证据表明该评分项显著优于预期，且对项目目标形成明确支撑 |
| 4分 | 有较充分证据表明达到预期，个别细节待确认但不影响结论 |
| 3分 | 证据基本成立，达到可接受水平，存在需要跟踪的不确定因素 |
| 2分 | 证据不足或存在明显短板，需要补充材料或调整方案后才能支撑立项 |
| 1分 | 缺乏证据或存在实质性障碍，该项构成立项的明显制约 |
加权计算分两步：先确认各维度权重之和为100%，再按“维度内评分项平均分×维度权重”求和得到加权总分。公式为：加权总分＝Σ（维度内各评分项得分之和÷评分项数×维度权重）。例如战略契合权重20%、两个评分项分别得4分和3分，则该维度贡献为（4＋3）÷2×20%＝0.7分。所有维度贡献相加即为总分，满分5分。
结论区间建议：加权总分4.0分及以上为“通过”；3.2–3.9分为“有条件通过”，须在结论判定表写明附加条件；2.5–3.1分为“暂缓”，补充证据后重新评审；2.5分以下为“不通过”。一票否决规则单列：合规、安全、数据类评分项任一得1分，或存在未解决的法律障碍，直接判定“不通过”，不进入分数区间比较。降档规则：总分达到“通过”区间但存在两个及以上维度得分低于3分时，降为“有条件通过”。
填写示例：一个立项申请的完整评分
以下示例为演示情景，用于说明模板各字段如何对应填写，不代表真实项目数据。
基本信息：项目名称“客户自助服务门户改版”，项目类型为新功能，规模中型，预计周期3个月，预算与人力投入为2人月加外部设计费用，提案人为客户服务部。立项背景：现有帮助中心检索成功率偏低，客服重复咨询量较大。
| 维度 | 权重 | 评分项 | 得分 | 打分理由 |
|---|---|---|---|---|
| 战略契合 | 20% | 与年度重点方向的一致性 | 4 | 列入年度客户体验改进清单 |
| 对核心业务目标的支撑程度 | 3 | 间接支撑续约率，缺少直接测算 | ||
| 业务价值 | 25% | 目标用户与需求规模 | 4 | 近三个月重复咨询工单占比有统计 |
| 预期收益 | 3 | 预计减少部分人工咨询，测算基于假设 | ||
| 价值验证依据 | 3 | 有小范围用户访谈，样本量有限 | ||
| 可行性 | 20% | 技术方案成熟度 | 4 | 复用现有搜索组件，方案已评审 |
| 团队能力与经验匹配 | 4 | 团队有同类门户建设经验 | ||
| 依赖条件是否可控 | 3 | 依赖外部设计资源，排期待确认 | ||
| 资源投入 | 15% | 预算合理性 | 4 | 预算明细完整，与同类项目相当 |
| 人力占用与机会成本 | 3 | 占用两名核心成员，影响另一项目排期 | ||
| 风险与合规 | 10% | 风险识别与应对 | 4 | 风险清单完整，有应对责任人 |
| 合规、安全与数据要求 | 4 | 不涉及敏感数据，安全评估已通过 | ||
| 时间窗口 | 10% | 市场或业务时机 | 3 | 无硬性时限，早启动收益更明显 |
| 交付节奏与关键节点 | 3 | 节点清晰，外部设计排期存在不确定性 |
加权计算：战略契合（4＋3）÷2×20%＝0.70；业务价值（4＋3＋3）÷3×25%≈0.83；可行性（4＋4＋3）÷3×20%≈0.73；资源投入（4＋3）÷2×15%＝0.53；风险与合规（4＋4）÷2×10%＝0.40；时间窗口（3＋3）÷2×10%＝0.30。加权总分约为3.49分。
结论：总分落在3.2–3.9区间，判定为“有条件通过”。附加条件为：两周内确认外部设计资源排期，并补充预期收益的测算口径。评审意见记录为“方案可行，收益测算需补强”，评审人与审批人分别签署日期。该示例中所有评分项均高于2分，未触发一票否决。
评审流转和结论归档可以在项目管理工具中承载。ONES Wiki 支持通过页面模板库一键创建制式化文档模板，评估表可作为模板复用；文档可关联项目任务，评审记录与项目工作保持对应；页面版本记录支持查看与回滚，便于保留历次评分；读写权限可按角色配置，控制评审材料的可见范围。具体配置以实际开通版本为准。
避免评分流于形式的调整与维护方法
评分表用久了容易出现“都打4分”的集中趋势，区分度下降。维护的重点是让锚定描述、权重和评审行为定期接受检验。
- 锚定描述校准：每季度抽取若干已评审项目，检查各评分项的得分分布。若某评分项超过八成集中在同一分值，说明锚定描述区分度不足，应补充更具体的证据要求或拆分评分项。
- 打分偏差复盘：对同一项目安排两名以上评审人独立打分，比较同一评分项的差异。差异超过2分的评分项，组织评审人对齐证据口径，并把共识写入锚定描述。
- 权重修订触发条件：出现以下情况时修订权重：连续两个季度某维度得分普遍偏高但项目结果未达预期；组织战略重点发生调整；某类项目反复在评审后被否决或暂缓。修订需记录版本和生效日期。
- 版本与历史记录管理：模板每次修订保留版本号、修订说明和生效范围，历史评估表按原版本归档，不随新版本覆盖。评审结论与评分记录一并保存，便于后续复盘项目实际结果与当初评分的偏差。
维护清单可按季度执行：检查评分分布、复盘评审人差异、确认权重是否仍匹配当前重点、更新模板版本号并通知评审人。执行结果作为下一轮模板修订的输入。
常见问题
小型内部改进项目也要填满六个维度吗？
不需要。小型内部改进项目可以把“时间窗口”与“资源投入”合并为一个维度，或按项目实际情况降低部分维度的权重，但战略契合、业务价值、可行性三类建议保留。裁剪结果要在基本信息表的项目类型栏注明，并保证剩余维度权重之和仍为100%。大型或跨部门项目建议保留全部六类维度，避免遗漏风险与合规判断。
评审人打分分歧很大时怎么处理？
先看分歧集中在哪个评分项，再回到证据来源核对事实。对同一评分项差异超过2分的情况，组织评审人对齐该评分项的观察口径，确认双方依据的材料是否一致。若分歧来自锚定描述本身模糊，应补充更具体的证据要求并写入下一版模板。分歧记录和共识结论一并归档，作为后续校准的依据。
加权总分刚好落在区间边界上，结论怎么定？
建议在评分规则中预先写明边界归属，例如“3.2分及以上为有条件通过”，避免临场争议。边界分数同时要看降档规则：总分进入“通过”区间但有两个及以上维度得分低于3分时，降为“有条件通过”。若触发一票否决条件，直接判定不通过，不再比较分数区间。
评估表在评审会后还需要维护吗？
需要。评审会后应把评分记录、结论和附加条件与项目实际进展对应保存，便于复盘当初评分与最终结果的偏差。模板本身建议按季度检查评分分布、复盘评审人差异、确认权重是否仍匹配当前重点，每次修订保留版本号、修订说明和生效范围，历史评估表按原版本归档。
评估表的评审流转和结论归档可以放在哪里？
可以在文档协同或项目管理工具中承载。以 ONES Wiki 为例，页面模板库支持一键创建制式化文档模板，评估表可作为模板复用；文档可关联项目任务，评审记录与项目工作保持对应；页面版本记录支持查看与回滚，读写权限可按角色配置。具体配置以实际开通版本为准。
