集团在资源受限时做研发投资取舍，难点在于让不同业务单元的项目用同一套口径比较。这张评分表把项目基本信息、七个评分维度、权重、加权总分和建议结论放在一张表里，评审人按统一口径打分，再结合资源与战略约束形成结论。下文给出可直接复制的空白表、字段说明、必填规则、三个项目的填写示例，以及权重和字段的维护方法。
要点总览（TL;DR）
- 评分表用一张表完成三件事：按统一维度给候选项目打分、按权重算出加权总分、再结合资源与战略约束形成投资结论。
- 核心字段包括项目编号、名称、业务单元、七个评分维度、加权总分、建议结论和调整理由；七个维度统一用10分制，权重合计100%。
- 项目编号、名称、业务单元、各维度得分、加权总分和建议结论为必填，任一缺失即退回；调整理由在结论与总分排序不一致时必须填写。
- 总分用于排序参考，资源约束和战略约束决定最终取舍；调整理由一栏写清总分之外的判断依据，避免总分直接决定投资结论。
- 权重和字段的调整按评审周期生效，版本号递增并保留历史归档，保证跨周期数据可比。
可复制空白评分表模板
下表可直接复制到 Excel、在线表格或文档工具中作为评审底表。横向为字段，纵向为候选项目，一个项目占一行。评分维度采用10分制，权重合计100%，加权总分满分10分。表格最后一列保留人工调整理由，用于记录总分之外的投资判断依据。
| 项目编号 | 项目名称 | 所属业务单元 | 战略契合度（10分，权重25%） | 预期收益（10分，权重20%） | 投入规模（10分，权重15%） | 资源占用（10分，权重15%） | 交付周期（10分，权重10%） | 技术风险（10分，权重10%） | 依赖关系（10分，权重5%） | 加权总分 | 建议结论 | 调整理由 | 评审意见 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
使用时有三个约定。第一，所有评分维度统一用10分制，0分表示明显不利，5分为中性，10分为显著有利，避免不同评审人混用百分制与10分制。第二，权重列写在表头中，调整权重时同步修改表头并记录版本，不在单元格内临时改权重。第三，建议结论一栏只填“优先投入、排队待定、暂缓、不投入”四类，具体资源安排放到评审意见中说明。
如果集团项目数量较多，可以把表拆成“基本信息区”和“评分区”两张关联表，用项目编号做关联，评分区只保留维度得分与加权总分，便于按业务单元筛选和汇总。
字段说明：每个评分维度看什么
评分表能否被不同评审人一致使用，取决于每个维度是否有明确的观察对象和打分锚点。下表逐字段说明含义、打分依据和取值区间，打分时以项目立项材料、资源测算和依赖清单为依据，不凭印象给分。
| 字段 | 看什么 | 打分口径（10分制） |
|---|---|---|
| 战略契合度 | 项目与集团年度重点方向、业务单元战略目标的对应程度 | 9–10分：直接支撑集团级重点方向；6–8分：支撑业务单元重点；3–5分：间接相关；0–2分：与现有战略方向关联弱 |
| 预期收益 | 收入增量、成本节约、合规或能力建设价值，按可测算口径估算 | 9–10分：收益规模大且测算依据充分；6–8分：收益明确但存在假设；3–5分：收益间接或滞后；0–2分：收益难以说明 |
| 投入规模 | 预算、人力与采购等总投入，投入越小得分越高 | 9–10分：投入小；6–8分：中等投入；3–5分：投入较大；0–2分：投入很大且挤占明显 |
| 资源占用 | 对关键岗位、稀缺技术人员的占用程度，占用越少得分越高 | 9–10分：可用现有余量承接；6–8分：需少量调配；3–5分：需跨单元借调；0–2分：需占用核心团队主要产能 |
| 交付周期 | 从立项到可交付成果的时间，周期越短得分越高 | 9–10分：一个季度内；6–8分：半年内；3–5分：一年内；0–2分：超过一年 |
| 技术风险 | 技术路线成熟度、关键难点是否已验证，风险越低得分越高 | 9–10分：技术成熟、有类似实践；6–8分：主要难点有验证方案；3–5分：存在未验证的关键环节；0–2分：技术路线尚不清晰 |
| 依赖关系 | 对其他项目、外部供应商或前置条件的依赖程度，依赖越少得分越高 | 9–10分：可独立推进；6–8分：依赖已排期事项；3–5分：依赖多个未确定事项；0–2分：强依赖外部或未立项项目 |
加权总分的计算方式为：各维度得分乘以对应权重后求和。例如战略契合度8分、权重25%，贡献2.0分；预期收益7分、权重20%，贡献1.4分；其余维度依次计算后相加，得到0到10之间的加权总分，保留一位小数。权重合计必须为100%，否则总分不可比。
权重设置遵循一条原则：集团层面越关注的方向，权重越高。战略契合度和预期收益合计占45%，体现投资取舍以战略和回报为主；投入规模与资源占用合计占30%，体现资源约束；交付周期、技术风险和依赖关系合计占25%，用于区分执行可行性。业务单元可按自身情况调整，但同一评审周期内所有项目必须使用同一版权重。
必填与选填：哪些字段不能空
评分表被填成半成品，通常是因为必填边界不清。以下清单明确哪些字段缺失即退回，哪些可以留空或后补。
| 字段 | 属性 | 缺失时的处理 |
|---|---|---|
| 项目编号 | 必填 | 缺失或与已有项目重复，退回申报人 |
| 项目名称 | 必填 | 缺失或名称无法识别项目范围，退回 |
| 所属业务单元 | 必填 | 缺失则无法归口汇总，退回 |
| 七个评分维度得分 | 必填 | 任一维度为空，视为未完成评分，退回；确实不适用时填5分中性分并在评审意见中说明 |
| 加权总分 | 必填 | 由公式计算，不允许手工覆盖；公式结果为空说明维度分未填全 |
| 建议结论 | 必填 | 缺失则评审无法形成决议，退回 |
| 调整理由 | 选填 | 建议结论与总分排序不一致时必须填写；一致时可留空 |
| 评审意见 | 选填 | 可会后补充，但需在评审纪要归档前完成 |
| 关联项目 | 选填 | 存在依赖关系时建议填写，便于合并评估 |
退回规则建议写成一条固定流程：评审会前两个工作日截止收表，缺任一必填字段的项目不进入当轮排序，由申报人补全后进入下一轮。这样处理的好处是评分表始终完整可比，避免会上临时补分影响结论。
填写示例：三个项目走完一次评分
以下为演示情景，三个项目同属一个评审周期，集团研发资源只能同时支撑两个项目的主力投入。评分采用前文10分制与权重，示例数据仅用于说明填写方法。
| 项目编号 | 项目名称 | 所属业务单元 | 战略契合度 | 预期收益 | 投入规模 | 资源占用 | 交付周期 | 技术风险 | 依赖关系 | 加权总分 | 建议结论 | 调整理由 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| RD-2025-011 | 核心交易链路性能升级 | 零售事业群 | 9 | 8 | 5 | 4 | 6 | 7 | 8 | 7.0 | 优先投入 | 占用核心团队产能较大，但支撑集团年度重点方向，建议锁定主力资源 |
| RD-2025-014 | 供应链预测模型试点 | 供应链中心 | 7 | 7 | 8 | 8 | 8 | 5 | 7 | 7.1 | 排队待定 | 总分略高，但技术风险未验证，建议先做小范围验证再决定是否扩大投入 |
| RD-2025-019 | 客户数据平台二期 | 数字营销部 | 6 | 6 | 4 | 3 | 4 | 6 | 4 | 5.0 | 暂缓 | 依赖一期交付且占用数据团队主力，本周期资源不足，顺延至下一评审周期 |
以RD-2025-011为例，加权总分计算为：9×25%＋8×20%＋5×15%＋4×15%＋6×10%＋7×10%＋8×5%＝2.25＋1.6＋0.75＋0.6＋0.6＋0.7＋0.4＝6.9，按四舍五入保留一位小数为6.9。表中填写7.0时应在评审意见中注明取整规则，或统一保留两位小数，避免同一批次口径不一。
三个项目的取舍过程体现了总分与约束的结合。RD-2025-014总分7.1高于RD-2025-011的6.9，但前者技术风险得分仅5分，且需要新增验证资源；后者战略契合度9分，直接支撑集团年度重点。在资源只能支撑两个项目的前提下，评审组把RD-2025-011列为优先投入，RD-2025-014先做小范围验证并排队，RD-2025-019因依赖一期交付且占用数据团队主力而暂缓。调整理由一栏写清“为什么总分之外还要这样判断”，是这张表区别于纯打分表的关键。
评分结果形成后，需要落到可追踪的项目清单和评审记录上。ONES Plan 支持自定义项目属性，可把评分维度、加权总分和建议结论作为项目属性维护，并通过多项目数据集合查看各业务单元的项目分布；资源报表和工时数据可用于核对“资源占用”一栏的填写是否与实际投入相符。评审过程与结论可沉淀在 ONES Wiki 的页面中，页面组关联对应项目，使评分表、评审纪要与项目信息互相对应，下一轮评审时可直接调取历史记录。
调整与维护：权重和字段怎么改
评分表一旦在多轮评审中使用，变更就需要有规则，否则历史数据失去可比性。以下清单覆盖权重调整、维度增删和版本留痕三类维护动作。
权重调整的触发条件与审批方式。出现以下情况时启动权重复核：集团年度战略重点发生调整；连续两个评审周期出现总分排序与评审结论大面积不一致；某维度得分普遍集中在同一区间、失去区分度。调整由项目管理办公室提出方案，经集团投资评审会审批后生效，生效时间为下一评审周期开始，不在周期中途修改。
新增或删减维度的原则。新增维度需满足两个条件：该因素在近期评审中反复被人工调整理由提及；能够给出可观察的打分锚点。删减维度需确认该维度连续多个周期对排序没有影响，且删除后权重能合理分配到其余维度。维度总数建议控制在六到九个，过多会增加打分负担并稀释关键维度的影响。
模板版本号与历史记录保留。每次调整权重或字段，版本号递增，例如从V1.0升到V1.1，并在表格首行或单独说明页记录变更内容、生效周期和审批人。历史周期的评分表按原版本归档，不回溯修改；跨周期比较时注明所用版本。建议在文档工具中用页面模板库固定当前版本，新周期一键创建同版式表格，减少手工复制造成的字段错位。
维护动作完成后，用一张小检查表确认：权重合计是否为100%；必填字段是否与退回规则一致；示例行是否已按新版本更新；历史归档是否保留原版本标识。四项确认完毕，新版本即可投入下一轮评审。
常见问题
集团各业务单元的项目差异很大，能用同一张评分表比较吗？
可以用同一张表，但前提是同一评审周期内所有项目使用同一版权重和同一套打分锚点。业务单元之间的差异通过“所属业务单元”字段区分，汇总时按单元筛选查看，而不是各自改权重。若某业务单元的项目确实存在特殊因素，先在评审意见中说明，再在下一周期启动权重复核，避免周期中途改口径导致总分不可比。
某个评分维度对某类项目确实不适用，应该打0分还是留空？
留空会被视为未完成评分并退回。建议填5分中性分，并在评审意见中写明不适用的原因，例如某内部平台项目没有直接收入增量，预期收益按能力建设价值评估后给中性分。这样加权总分仍然完整可比，评审人也能看到该维度的判断依据。若这类情况反复出现，说明该维度需要重新定义打分口径，可在下一周期调整。
加权总分高的项目为什么还可能被暂缓？
总分反映的是按统一口径衡量的相对优先级，资源约束和战略约束会改变最终结论。常见情形包括：项目依赖尚未交付的前置项目、需要占用核心团队主要产能而本周期资源不足、技术风险尚未验证需要先做小范围试点。这些判断写入调整理由一栏，评审组据此决定优先投入、排队待定或暂缓，并在评审意见中说明后续安排。
评分表用在线表格维护，还是放到项目管理工具里？
两种方式都能用，区别在于评分结果是否需要与项目执行数据关联。如果只需要一轮评审的排序结果，在线表格足够；如果希望评分字段、评审记录和项目进度、资源投入长期对应，可以把评分维度作为项目属性维护。ONES Plan 支持自定义项目属性并查看多项目数据集合，ONES Wiki 的页面组可关联项目，评分表与评审纪要可沉淀在页面中，下一轮评审时直接调取历史记录。
模板多久需要复核一次权重？
建议每个评审周期开始前确认一次，出现以下情况时启动正式复核：集团年度战略重点调整、连续两个周期总分排序与评审结论大面积不一致、某维度得分普遍集中失去区分度。复核由项目管理办公室提出方案并经投资评审会审批，生效时间为下一周期开始。没有触发条件时保持权重稳定，有利于跨周期比较。
